Systeem Interventie Methode

Systeem Interventie Methode

Nadat ik samen met de mensen in organisaties de diepste onderliggende patronen en dynamieken helder heb kunnen maken en er erkenning en heling heeft plaatsgevonden in de eerste fase van het vitaal maken van organisaties, blijft er nog een vraag liggen. Hoe nu verder?

En dan? Wat nu? Hoe ga je dan verder nadat we de dieperliggende patronen onderzocht hebben? Is dan alles meteen pais en vree, gaat dan alles vanzelf lekker lopen? Soms wel! Meestal is er nog wel iets meer nodig. Want patronen in het systeem hebben ook hun impact op de interactiepatronen die vervolgens zijn ontstaan in het team (Systeem Interventie Methode). Als er tweedelingen zijn ontstaan in het team, of bepaald gedrag getoond is vanuit de logica van het systeem, komt dat ook vaak terug in de wijze van interacteren: niet goed luisteren, geen besluiten nemen, eindeloos praten, of juist helemaal niets meer uitwisselen….  Nieuwe vaardigheden zijn dan nodig om effectieve interactiepatronen te ontwikkelen. Daarbij is het echt een must dat de interactie betrekking heeft op dat waar je voor bij elkaar bent! Dus een helder bestaansrecht (wie je bent en wat je doet als organisatie of team voor een doelgroep/ wat je doet in een overleg voor wie/wat)) en een helder gezamenlijk doel (waar heb je elkaar echt voor nodig) geeft een basis en richting voor het team. Het vraagt tijd en aandacht om hierbij stil te staan.

Als het bestaansrecht en gezamenlijk doel helder is, is het helpend dat iedereen ook weet wat de rollen zijn in het team of bij het overleg, welke afspraken er zijn over te volgen procedures en hoe de besluitvorming is ingericht. Helderheid in de randvoorwaarden scheelt veel ruis. Vervolgens is het aan ieder lid van het systeem om helder te maken op welke wijze hij of zij gaat bijdragen aan het gezamenlijk doel, binnen de randvoorwaarden die zijn opgesteld.

De inrichtingskant van een systeem vraagt dus om helderheid: Een gezamenlijke opdracht, eenduidige rollen & procedures.

Meer op de gevoelskant komen we op de laag van de interactiepatronen: hoe reageren we op elkaar, wat zijn daarin patronen in het overleg of binnen het team? Het bewustworden hiervan vraagt tijd en aandacht. Als het team er klaar voor is om afscheid te nemen van de niet-functionele gedragingen, kan er geoefend worden met andere gedragsvaardigheden. Het gaan leren herkennen van het eigen gedrag als groep en van het individu versterkt het zelfregulerend vermogen van de groep. Ook het samen oefenen van nieuwe vaardigheden leidt tot een nieuwe gedragscultuur in de groep.

Tenslotte hebben we aandacht voor dat wat zo ‘voelbaar’ is bij jezelf en om dat functioneel in te brengen in de groep. Dit vraagt wel een bepaalde mate van volwassenheid van het team, namelijk dat het team en de teamleden in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen bijdrage. Het inbrengen van je gewaarzijn (‘ik heb de neiging om nu weg te willen lopen’, ‘ik merk dat ik me inhoud om iets in te brengen’) kan iets zijn van het individu, maar kan ook een signaal zijn dat er iets in de groep aan de hand is, wat nog niet op tafel komt. Het toetsen van de gewaarwordingen kan het team helpen om niet-functioneel gedrag te lokaliseren en dit om te zetten tot functioneel gedrag.

Leiders hebben een specifieke rol in een systeem. Zij hebben de verantwoordelijkheid voor het geheel en worden daar ook op aangesproken. Ze zijn daarmee zichtbaarder en ook kwetsbaarder als het niet lekker gaat in een organisatie. Er wordt dan impliciet en expliciet een appel gedaan op de leider om in te grijpen, het ongemak op te lossen.  Leiders kunnen dan ook in hun eigen patronen schieten door ‘alles op te lossen’ of juist de verantwoordelijkheid niet te durven nemen uit angst om iemand schade te berokkenen. In beide gevallen leert het team zelf niet zoveel.

Leiders zijn kwetsbaar in tijden van onrust in een team. Dat is ook een van de redenen dat we zorgvuldig zijn in de manier waarop er met de leider in dit proces wordt omgegaan. Uiteraard mag het gaan over wat er nodig is vanuit leiderschap, maar gaan we het niet op de persoon spelen. In sessies met de leider en met het MT kijken we naar wat het vraagt van de leiders om hun plekken in te nemen, wat ze daarin tegenkomen en wat daarin ook helpend is om te doen of juist te laten.

Naast het systemisch werk en de systeem interventiemethode maak ik gebruik van mijn eigen vaardigheden om zonder oordeel te kunnen kijken, meerzijdig partijdig te zijn (met te verplaatsen in verschillende perspectieven), krachtig te zijn in interventies en tegelijkertijd liefdevol aanwezig te zijn. Mijn kwaliteiten zijn verbinden en motiveren, alsmede snel verbanden te kunnen leggen en het overzicht te behouden.

Literatuur:

Competente mensen in competente teams | Beheers je!